"L'avenir nous tourmente et le passé nous retient :
Voila pourquoi le présent nous échappe"

(Gustave FLAUBERT)

Cette étude traite de la façon dont une entreprise nouvellement créée s'oriente vers la croissance ou la survie, si elle peut faire les deux simultanément et, sinon, quelle est la logique qui a le plus de chance de l'emporter et avec quelles conséquences. Nous nous référerons essentiellement à des entreprises ayant une existance légale, nécessitant un minimum de capitalisation et ayant plutôt une activité de production que de prestation de services. Nous les observerons immédiatement après leur création et durant leur gestion par leur créateur.

I - LA LOGIQUE DE LA CROISSANCE OU LA VISION À LONG TERME

L'entreprise devrait croître ou disparaître. Mais le commerce implique un faisceau de contraintes.

A - La notion de croissance

La croissance est à la fois l'action de croître et le résultat de cette action. Nous désignerons donc par ce mot à la fois le fait qu'une entreprise devienne plus importante et les circonstances de cet agrandissement. Les raisons ayant conduit l'entreprise dans cette situation sont essentiellement de deux ordres : compétence et/ou environnement favorable. En observant de façon globale et actualisée le bilan de l'entreprise, nous considérerons qu'il y a croissance si celle-ci s'enrichit régulièrement (croissance) ou au pire ne s'appauvrit pas (non-décroissance).

En effet, la seule croissance du chiffre d'affaires (en monnaie constante) n'est pas significative, car elle peut se faire parfois de façon dangereuse, voire suicidaire. Cela peut être, par exemple, au détriment des actifs, en cas de besoin urgent de trésorerie de l'entrepreneur. A l'inverse, selon l'environnement du moment et selon le créneau d'activité, une croissance du chiffre d'affaires peut s'avérer impossible. Mais, dans le même temps, des progrès de gestion peuvent permettre d'améliorer sensiblement les résultats.

La croissance peut être, selon les cas, désirée par l'entrepreneur ou imposée par les circonstances. Désirée, car il y a en effet tout un mythe de la croissance et de nombreuses gratifications sociales en découlent. Imposée quand il faut réaliser certains quotas pour obtenir des ristournes ou trouver de nouveaux clients pour rentabiliser un équipement indispensable. La croissance de l'entreprise peut être contrôlée ou pas par l'entrepreneur, selon qu'il se laisse subjuguer ou non par des possibilités d'affaires pour lesquelles il n'est pas vraiment prêt. Et même contrôlée, cette croissance peut être provisoire, pour faire face à une demande ponctuelle, ou définitive, pour faire face à une demande supposée permanente. Ces alternatives montrent que, dans tous les cas de croissance, nous pourrons considérer que l'entrepreneur est une "variable indépendante" au sens statistique du terme, ce qui signifie que cette variable fluctue de façon indépendante et non pas en fonction des fluctuations d'autres variables. L'entrepreneur tient compte des caractéristiques de son environnement, mais ne le subit pas, car la croissance de son entreprise lui donne les moyens de s'affranchir de certaines contraintes externes.

B - Les conséquences de la croissance de l'entreprise

La croissance entraîne l'entrepreneur dans un ajustement formalisé qu'il ne souhaite pas forcément.

1) Les évolutions discontinues

La notion de discontinuité est ici fondamentale à double titre. D'abord, parce qu'une discontinuité est une rupture, c'est-à-dire l'une des choses que les organisations en général, et les petites entreprises en particulier, supportent le moins bien . Ensuite parce que la capacité de réponse d'une organisation à une discontinuité est directement proportionnelle à la taille de ses "réserves" qui sont évidemment très réduites chez une jeune entreprise.

Le schéma 1 ci-dessus illustre cette notion en soulignant le fait qu'il y a des limites aux brusques écarts qu'une entreprise peut "encaisser". Il montre que les écarts positifs posent également problème (ce qui n'était pas évident de prime abord) même s'ils sont mieux ressentis que les brusques écarts négatifs . Notons cependant que les valeurs portées en ordonnées sont des pourcentages du chiffre d'affaires et non des valeurs absolues. Cela signifie que plus l'entreprise a les moyens de grandir rapidement, plus elle pourra absorber de grands chocs.

Pour illustrer ce propos, prenons les exemples d'une embauche et de l'achat d'une machine. Embaucher un nouvel employé est un acte banal de la vie des affaires, mais, dans une entreprise qui n'en emploie jusqu'alors que quatre, ceci représente une augmentation brutale d'effectif de 25 %. Aucun président de grande entreprise ne pourrait faire de même, sans risques sérieux pour l'entreprise, en embauchant, sinon le même jour, au moins en un très bref délai, plusieurs centaines ou milliers de personnes ? A ce traumatisme organisationnel s'ajoute évidemment, pour l'entreprise, la brutale augmentation de coût qu'elle aura parfois du mal à assumer.

Le cas des équipements de production est identique. Supposons que l'entreprise possède une machine, d'une capacité mensuelle de 500 pièces, qu'elle utilise largement au maximum de ses capacités sans pouvoir faire face à la demande. Elle a en effet deux clients à 200 pièces chacun et un nouveau client à 100 pièces, mais qui en souhaiterait également 200. L'un des deux premiers clients annonce que ses besoins vont rapidement être de 400 pièces, qu'il souhaite n'avoir qu'un seul fournisseur et que si l'entreprise ne peut lui garantir cette quantité elle perdra sa clientèle. Après beaucoup d'hésitations et ayant provisoirement réglé le problème financier, l'entreprise achète une seconde machine identique et, comme prévu, obtient des commandes mensuelles fermes de 800 pièces.

Le chef d'entreprise doit-il alors se féliciter ou s'inquiéter ? Il vient en effet d'augmenter sa production de 500 à 800, soit une augmentation de 60 % - ce qui est très bien. Mais il vient aussi de faire baisser le taux d'occupation de ses machines de 100 % à 80 %, soit une diminution de 20 % - ce qui est très grave. Imagine-t-on la même grande entreprise que précédemment annoncer une baisse de productivité de cet ordre ? L'impact financier est en effet immédiat, car les coûts d'amortissement augmentent et vont sans doute s'ajouter à des frais financiers supplémentaires selon les conditions dans lesquelles la nouvelle machine a été achetée. La production risque de ne pas être rentable tant que ne se présentera pas un quatrième client dont les commandes permettraient d'améliorer le dernier ratio.

La dynamique du succès est donc parfois pénalisante. L'entreprise aurait pu en effet renoncer au client exigeant et se retrouver avec une machine produisant 400 pièces, soit un taux d'occupation de 80 % identique à celui qu'elle a maintenant. Il ne lui manquerait qu'une commande mensuelle supplémentaire de 100 pièces, et non pas de 250, pour atteindre son taux d'occupation maximum... Et l'entrepreneur n'aurait pas de problèmes avec son banquier !

2) Les augmentations irréversibles de coûts

Tout comme pour la discontinuité, la notion d'irréversibilité de certains engagements échappe malheureusement trop souvent aux jeunes entrepreneurs. Les raisons en sont à la fois psychologiques (enthousiasme présidant à certaines décisions, raisonnement à trop court terme, etc...), organisationnelles (absence de prévision à long terme ou difficulté à l'établir), et environnementales (discontinuités politiques, apparition d'un produit de substitution, retournement d'attitude d'un client important, etc...). Ainsi, on s'habitue inconsciemment à un certain niveau de dépenses initialement justifiées et contrôlées (téléphone, télécopie, restaurant, sorties dites professionnelles). On fait des investissements en véhicule, édifice et machinerie, qu'il faudra ensuite absolument amortir, même si les circonstances redeviennent moins favorables. Une revente n'est, en effet, pas toujours possible, surtout à un prix acceptable et ce d'autant plus qu'en cas de conjoncture difficile cela risque d'être vrai pour les acheteurs potentiels. Et, malheureusement, il est pratiquement impossible de louer et, quand cela est possible, les tarifs sont souvent usuraires. Pour faire face à ces nouveaux besoins, l'entrepreneur choisira souvent une "fuite en avant" plus ou moins bien contrôlée, le conduisant parfois à des décisions aux conséquences importantes et inattendues. Comme le dit fort bien Jacques ATTALI (1975) "L'irréversible crée nécessairement le discontinu".

3) L'augmentation de la visibilité sociale

Elle est une conséquence immédiate des premiers succès de l'entrepreneur et le projette, de gré ou de force, sur le devant de la scène sociale, avec des effets positifs et d'autres qui le sont moins. Nous trouverons du côté positif, l'amélioration du statut social et du pouvoir de négociation qui en découle, l'augmentation des marges de crédit, etc... Et nous trouverons exactement l'inverse du côté négatif : le nouveau statut social crée de nouvelles (et souvent très lourdes) obligations sociales ; le meilleur crédit autorise de nouvelles dépenses dont il est facile de perdre le contrôle, etc...

C - Les réactions aux implications

Les dangers perçus, il convient de réagir vite.

1) Les tentatives de lissage des coûts discontinus

L'entrepreneur comprend généralement très vite le danger des discontinuités dans le fonctionnement de sa jeune entreprise. Il va tenter de diminuer les conséquences de certaines d'entre elles en tentant de les "lisser", de les rendre plus progressives pour en affaiblir l'impact. Les deux principales concernent les coûts de main d'oeuvre et les coûts de production.

a)Le lissage des coûts de main d'oeuvre

Il est généralement rendu possible par le recours à la famille. D'ailleurs, on pourrait souvent, face à de petites entreprises du Tiers-Monde, s'interroger pour savoir si l'entrepreneur est un individu ou une famille. Le fait de considérer la famille, éventuellement la famille élargie, permet d'augmenter les "réserves" dont nous parlions plus haut et donc de faire face à des discontinuités plus grandes. Nous considérons alors un groupe de personnes, fortement unies par des liens non-économiques, ayant chacune des activités individuelles plus ou moins rentables, mais assurant pour le moins leur survie, et dont l'une d'entre elles tente de développer une organisation plus formelle susceptible, à terme, d'aider tout le groupe. Alors, pour les besoins de cette tentative, certaines autres personnes du groupe pourront provisoirement délaisser leurs activités propres pour venir aider l'entrepreneur à faire face à un à-coup. Cette souplesse sera encore renforcée par une grande flexibilité des horaires individuels. Bien entendu, cela ne restera vrai que tant que l'entreprise restera une affaire familiale de petite taille.

b) Le lissage des coûts de production

Il peut se faire par le recours à la sous-traitance, formelle ou informelle, de capacité ou de spécialité. La sous-traitance peut en effet avoir deux raisons : le manque de capacité de production qui fait que l'on va céder une partie du travail à un autre car on ne peut le faire dans les délais requis ; le manque de savoir-faire qui oblige à sous-traiter un aspect de la production pour lequel on ne dispose pas de l'outillage ou des compétences requises. Bien évidemment, le recours à l'informel est une tentation permanente, ne serait-ce qu'en raison de son plus faible coût, et souvent aussi pour des raisons humaines : l'entrepreneur informel est un ami, un parent ou un voisin. Mais cela ne sera pas toujours possible - en particulier la sous-traitance de spécialité - et, d'une certaine façon, c'est tant mieux car ainsi l'entrepreneur apprendra plus vite à s'insérer dans le tissu économique normal.

2) La recherche de la "taille critique"

On entend par taille critique deux choses contradictoires et, comme souvent, il conviendrait de faire le ménage dans ce vocabulaire approximatif pour plutôt parler des "seuils critiques" (au pluriel) de la taille de l'entreprise. Le premier seuil critique correspond à la taille en dessous de laquelle une entreprise donnée ne dispose pas des réserves suffisantes pour faire face à un environnement donné. Le second seuil critique correspond à la taille au-dessus de laquelle les dirigeants de l'entreprise n'ont plus les moyens de diriger efficacement celle-ci avec toutes les conséquences que cela peut avoir. Evidemment, les tailles correspondant à ces deux seuils sont extrêmement variables selon le contexte, selon l'activité et, aussi - ce qui complique les choses et exclut là encore toute "recette de gestion" - selon le niveau initial d'investissement technique ou humain. Il est ainsi probable que, dans certaines activités comportant un peu de technologie, le manque de moyens initiaux interdise à certaines petites entreprises de jamais atteindre ce premier seuil.

Dans cette optique, on peut donc penser que l'entrepreneur devra rechercher la croissance pour atteindre le premier seuil. Une bonne partie de la littérature sur la stratégie d'entreprise présente d'ailleurs la croissance comme une quasi-évidence qui, seule, semble pouvoir assurer les défenses nécessaires à l'entreprise en repoussant ses frontières et en lui donnant davantage de temps de réaction en cas d'agression. Et il est vrai que les jeunes entrepreneurs seront tentés de rechercher plus de croissance pour faire face aux problèmes créés par la croissance. Mais il ne faut pas oublier l'existence du deuxième seuil. Cette dynamique de la croissance à tous prix est une dynamique dangereuse, mais créatrice, qu'il conviendra de maîtriser avant de dépasser un second seuil qui, pour une jeune et petite entreprise du Tiers-Monde, peut être très rapidement atteint. Là encore, meilleure sera la formation de l'entrepreneur et plus grandes seront les chances qu'il prenne conscience de ce danger.

II - LA LOGIQUE DE LA SURVIE OU LA VISION À COURT TERME

Dans un environnement observé comme hostile, se pose la survie de l'entreprise.

A - La notion de survie

1) Les définitions

La survie est à la fois l'action de survivre et le résultat de cette action. Nous désignerons donc par ce mot à la fois le fait qu'une entreprise soit toujours en vie et les circonstances grâce auxquelles elles se maintient. Les raisons ayant conduit l'entreprise dans cette situation sont de deux sortes : dégradation de l'environnement et/ou incompétence. En observant de façon globale et actualisée le bilan de l'entreprise, nous considérerons qu'il y a survie si celle-ci s'appauvrit régulièrement (décroissance) ou au mieux ne s'enrichit pas (non-croissance). Ainsi que nous l'avons dit pour la croissance, la seule étude du chiffre d'affaires n'est pas significative. Sa diminution peut être le résultat d'une conjoncture bien contrôlée par l'entreprise qui, consciemment ou non, va mettre en oeuvre une "stratégie de retrait" (Glueck, 1990). A l'inverse, une croissance de chiffre d'affaires peut être "un arbre qui cache la forêt", tel que, par exemple, une recherche désespérée de trésorerie à court terme amenant l'entreprise à travailler à perte sur un contrat. Pour savoir s'il y a survie, il faut donc absolument considérer l'entreprise dans son ensemble pour percevoir un éventuel appauvrissement global.

La durée pendant laquelle une entreprise peut survivre dans un environnement défavorable dépend évidemment de l'importance de ses "réserves". Il semble évident que la survie soit plutôt une attitude à court terme, car elle est la conséquence d'une situation très défavorable entraînant des attitudes de désarroi que personne ne souhaite voir perdurer. Toutefois, de nombreuses raisons affectives, psychologiques, sociales et, évidemment, financières peuvent amener certains entrepreneurs à vouloir prolonger cette agonie dans l'espoir de jours meilleurs. Voyons donc ce qu'il en est des échéances possibles. Notons cependant que la capacité de réaction de l'entreprise aux attaques de l'environnement va aller diminuant au fur et à mesure de la consommation de ses réserves et que le jour où elle n'aura plus aucune flexibilité, il suffira d'un rien pour l'abattre définitivement.

C'est ce que symbolise le schéma 2 où il apparaît qu'au fil du temps les variations acceptables se réduisent pratiquement à rien, avec évidemment une prime aux fluctuations positives . Là encore apparaît la notion de réserves car le même pourcentage appliqué à des chiffres d'affaires différents donnera des résultats tout aussi différents et, donc, les entreprises les plus importantes résisteront, sinon mieux, en tous cas plus longtemps que celles plus petites. Ceci va également à l'encontre de certaines idées reçues : si les plus petites entreprises résistent peut-être mieux en période de crise parce que leur "dégraissage" est quasi-instantané, elles résistent probablement beaucoup moins bien aux brusques variations conjoncturelles.

B - Les conditions de la survie à court terme de l'entreprise

1) La nécessité d'une clientèle suffisante

L'existence d'une clientèle suffisante est évidemment la condition sine qua non de la survie. L'existence d'une clientèle potentielle, tout comme la possibilité de l'atteindre et de la satisfaire est une problématique normalement résolue lors de l'étape de création de l'entreprise. Mais une brusque variation de l'environnement, une "conjoncture" difficile, peut brutalement faire diminuer, voire disparaître la clientèle habituelle. Dans le Tiers-Monde, ce danger existe pour toutes les activités qui ne sont pas directement liées à quelques secteurs fondamentaux comme l'alimentation, le vêtement, la santé ou le transport. Grâce à cette clientèle minimum, l'entrepreneur devra avoir, pour le moins, la certitude de réaliser périodiquement un chiffre d'affaires minimum, suffisant pour couvrir ses frais variables (coûts variables de production, main d'oeuvre directe) et assurer les besoins éventuels de trésorerie découlant des frais fixes (remboursements d'emprunts, locations à bail, etc...).

2) Le fonctionnement quotidien de l'entreprise

La gestion des opérations en situation de survie se fonde d'abord sur l'exploitation maximum des ressources humaines et en particulier des ressources peu coûteuses (membres de la famille), quasi gratuites ("utilisation-exploitation" des apprentis) ou "imposées" (pour des raisons sociales, familiales ou administratives) . Elle consiste également en une exploitation maximum des ressources physiques (machinerie, outillage, véhicules, locaux) pour lesquelles les sommes nécessaires à un entretien périodique régulier seront également disponibles. Notons enfin la tentation permanente de l'illégalité qui peut conduire à disparaître dans le secteur informel pour échapper à certains coûts administratifs et fiscaux. (Arellano, Gasse et Verna, 1994) ou à recourir aux approvisionnements de contrebande pour abaisser les coûts de production.

Ceci se résume en une logique autodestructrice de cannibalisation des moyens physiques et d'appauvrissement des moyens humains.

C - Les possibilités de survie

1) Les caractéristiques et les difficultés de la survie à moyen terme

Celle-ci consiste à rencontrer les conditions de la survie à court terme, mais sur une plus longue période ! Ceci est peu compatible avec le caractère autodestructeur de la survie qui élimine les moyens de production par incapacité de les entretenir. Les moyens humains sont sans doute plus malléables, mais que faire le jour où la dernière machine s'arrête, faute de pièces détachées ? Car, dans l'optique du moyen terme, il faudrait aussi pouvoir dégager ponctuellement les moyens supplémentaires pour entretenir ou renouveler certains équipements ou effectuer certaines réparations majeures avant qu'il ne soit trop tard. D'où pourraient venir les ressources nécessaires dans un contexte général qui a jusqu'alors imposé la survie ?

2) Les conditions de la survie à moyen terme

Cela ne serait possible qu'en cas d'injection de ressources nouvelles ou de brusque retournement de la situation générale. L'injection de ressources nouvelles peut être le fait de l'entrepreneur (emprunt, héritage, cession d'autres actifs) ou venir de l'un de ces financements extérieurs (F.E.D., A.C.D.I.) qui sont parfois les ultimes bouffées d'oxygène, mais qui sont souvent mal connus et trop difficiles à solliciter. Elle peut aussi être le fait de nouveaux partenaires que la situation actuelle n'effraie pas ou qui ne connaissent pas cette situation ou qui cherchent un abri fiscal ou une façade. Plus fréquents qu'on ne le croit, ces apports comportent le risque de perte de contrôle de l'entreprise ou de changement de nature. En dehors du cas d'abri fiscal susceptible de durer un peu plus longtemps, il est peu probable que ces injections de capitaux soient suffisantes pour permettre un changement définitif de situation.

3) Les conclusion sur la survie

C'est une situation acceptable pour une période limitée, de plus en plus problématique au fil du temps. Son caractère autodestructeur l'amène à fortement marquer de son empreinte les entreprises contraintes de la subir, et peu à peu leur identité, leur nature, voire même leur mission en sont affectées de manière plus ou moins irréversible. Dans tous les cas de situation de survie, nous pourrons considérer que l'entrepreneur est une "variable dépendante" au sens statistique du terme, ce qui signifie que cette variable fluctue non pas de façon indépendante, mais en fonction d'une variable indépendante principale qui est l'environnement, lequel impose ses règles à un entrepreneur qui n'a plus les réserves suffisantes pour lui résister..

III - LA JEUNE ENTREPRISE PARTAGÉE ENTRE DEUX LOGIQUES

Dans l'histoire souvent très mouvementée de la création d'une petite entreprise du Tiers-Monde, nous venons de présenter rapidement deux scénarii fort différents : celui de la croissance et celui de la survie de la jeune entreprise. Nous avons vu qu'il s'agit de deux dynamiques, deux logiques très différentes que nous allons cependant tenter de comparer.

A - Les principales ressemblances

Le point commun le plus évident est la prépondérance de l'environnement sur l'évolution des petites entreprises. Qu'elles soient en phase de croissance ou de déclin, en bonne santé ou en survie précaire, leur petite taille les rend, pour le moins, extrêmement sensibles à toute modification des conditions externes. Le fait que nous nous situions dans le Tiers-Monde, où l'environnement local est particulièrement instable, car soumis à toutes les influences étrangères, rend ce point très important.

Le recours systématique à la famille dès que se présente une difficulté est le second point de ressemblance des deux situations, la famille se présentant comme un centre autonome de profit aux activités souvent diversifiées, la création, puis la gestion d'une petite entreprise n'étant que l'une d'entre elles. Ceci est probablement la conséquence de valeurs culturelles fort répandues dans le Tiers-Monde, qui sont plus collectives qu'individuelles, avec un sens du partage et de la solidarité que des générations et des générations d'épreuves diverses ont largement renforcé.

Il faut enfin souligner la tentation de l'illégalité, dont l'omniprésence dans les pays du Tiers-Monde en fait une référence presque obligatoire. Cette tentation peut prendre plusieurs formes: devenir une entreprise informelle pour échapper à certaines contraintes, utiliser les services d'entreprises informelles qui ont des coûts de production plus faibles, utiliser les réseaux de distribution informelle pour vendre ses produits, acheter des matières premières ou des sous-sensembles de contrebande pour échapper aux droits de douane, etc... Dans des environnements aussi chahutés, la vertu est souvent héroïque !

B - Les principales différences

Les différences sont tant évidentes que nous nous bornerons à rappeler les principales. En terme d'objectif temporel, les deux dynamiques sont nettement distinctes, mais peut-être complémentaires : la croissance vise le long terme alors que la survie ne se conçoit que dans le court terme, le seul cas où elle peut viser le moyen terme étant précisément quand une nouvelle période de croissance est envisageable. En terme de fonctionnement interne, il y a là aussi une opposition évidente : la croissance peut se définir comme une période de la vie de l'entreprise pendant laquelle celle-ci cherche à repousser ses frontières et accroître ses réserves pour être mieux à même de se défendre d'éventuelles attaques de l'environnement. La survie pourrait de même se définir comme une période de la vie de l'entreprise où celle-ci voit se resserrer ses frontières et épuise peu à peu ses réserves pour tenter coûte que coûte de résister aux fortes attaques de l'environnement ! Enfin, en terme de relations avec l'environnement, nous pouvons dire que la croissance est une période pendant laquelle l'entrepreneur et l'environnement sont tous deux des variables indépendantes fluctuant librement l'une de l'autre alors qu'en période de survie cette relation d'indépendance en devient une de dépendance, l'entrepreneur perdant sa liberté de mouvement et devenant tributaire des circonstances.

C - Les deux logiques sont-elles complémentaires ?

En d'autres termes, et ainsi que pourrait le laisser supposer la présentation précédente des points de divergence, peut-on concevoir une alternance de périodes de croissance et de périodes de survie lors de la création d'une entreprise ? Peut-on imaginer des moments plutôt favorables pendant lesquels l'entrepreneur, en toute liberté de mouvement, prépare l'avenir lointain de son entreprise en augmentant ses "réserves" suivis de moments très difficiles où l'entrepreneur perd toute liberté de mouvement, ne raisonne plus qu'à très court terme et dilapide ses réserves ?

Il est difficile de prononcer un "non" catégorique et définitif car toute entreprise a connu ou connaîtra probablement un de ces passages difficiles que nous lui souhaitons de pouvoir traverser. Mais ceci ne peut pas être extrapolé jusqu'à concevoir une alternance chronique de bons et mauvais moments. De surcroît, dans les définitions que nous avons proposées figurent les notions de non-croissance et de non-décroissance qui désignent des périodes tampons pendant lesquelles l'entreprise ne perd pas ou ne gagne pas et vit dans une routine susceptible de durer assez longtemps. Quand par contre l'entreprise entre véritablement en survie, la caractéristique principale est qu'elle s'appauvrit et qu'elle est même susceptible de détruire peu à peu ses propres moyens de production pour faire face aux circonstances. Elle pourra éventuellement renaître une fois de ses cendres par un apport de capitaux nouveaux si son autodestruction n'a pas été trop importante, mais ceci ne peut qu'être exceptionnel.

Nous devons donc constater que les deux logiques sont exclusives l'une de l'autre, ou que, plus précisément, quand une entreprise entre en situation de survie, elle a peu de chance d'en sortir jamais si elle n'en sort pas très rapidement.

D - Quelle est la logique ayant le plus de probabilité de s'imposer ?

1) Les incitation à la croissance

Au plan international, de nombreux facteurs jouent en faveur de la croissance : toutes les aides externes des organismes de financement nationaux et internationaux gérant des programmes de coopération internationale ou de financement des investissements y sont favorables. La philosophie de la croissance est en effet très proche du discours officiel actuel du Nord sur le développement durable, la libéralisation des échanges, la mondialisation de l'économie, la supériorité de l'économie de marché, etc... Le mythe de la croissance est ainsi toujours très présent. Au plan national, il en va de même. Tous les gouvernements ont besoin de montrer quelques jeunes entreprises "qui gagnent", autant pour créer une émulation positive chez les entrepreneurs potentiels que pour se gagner les bonnes grâces des organismes subventionnaires cités ci-dessus qui adorent ce genre de "success story" qu'ils raconteront dans leurs brochures de présentation. Ces gouvernements vont donc parfois se montrer très généreux dans leurs aides et beaucoup de petites entreprises peuvent en profiter. Il faut dire enfin que l'impact social de la croissance de son entreprise est très grand pour l'entrepreneur et que celui-ci va tenter de rester le plus longtemps possible dans cette situation favorable qui lui donne, outre les possibilités nouvelles découlant de ses revenus, une image valorisante et un rôle social généralement très apprécié.

2) Les incitations à la survie

Il faut bien constater qu'en dehors des raisons financières, politiques et sociales qui incitent à la croissance, les pressions quotidiennes qu'exerce un environnement très instable et souvent très défavorable incitent plutôt les entrepreneurs à adopter des attitudes de survie. Ces attitudes sont d'ailleurs plus conformes aux habitudes et à la culture locale. Car la logique de croissance, par nature optimiste, incite à des engagements sur l'avenir alors même que l'avenir est incertain. Elle oblige, plus simplement, à considérer l'avenir alors que, comme disent les Soussous de Guinée : "Demain n'a qu'a se débrouiller, moi, je ne connais qu'aujourd'hui !". La tentation sera forte, dès que l'outil de production aura été créé, de l'exploiter au maximum sans suffisamment de considération du futur, et donc sans accorder à l'entretien du matériel toute l'attention qui conviendrait, ce qui est une façon d'entrer involontairement dans la logique autodestructrice de la survie. La croissance donne une visibilité qui est une médaille dont le revers s'appelle convoitise et jalousie, et peut entraîner chantages et pressions diverses, contrôles et redressements fiscaux, demandes que l'on ne peut pas refuser ! Par les investissements physiques qu'elle suppose, elle crée des chaînes et donne la possibilité à autrui, voire au gouvernement, d'avoir barre sur vous. Le spectacle de la rue est, lui, majoritairement celui de petites entreprises informelles dont certaines, relativement prospères, peuvent inciter l'entrepreneur à se demander pourquoi il se donne tant de mal à essayer de développer une entreprise ayant pignon sur rue quand d'autres vivent plus tranquillement en travaillant au fond de leur cour. De surcroît, il faut enfin souligner une fois encore le manque fréquent de formation en gestion des entrepreneurs, ce qui ne leur permet souvent pas de connaître et, donc, d'adopter les attitudes favorables à une croissance future (Kefalas, 1980).

La balance penche en faveur de la survie. Les raisons culturelles et historiques sont probablement aussi importantes que les raisons économiques pour expliquer que les entrepreneurs choisissent plus naturellement des attitudes de survie que de recherche de la croisssance, mais une modification radicale de l'environnement économique du Tiers-Monde (amélioration des termes de l'échange, baisse d'acuité du problème de la dette) pourrait modifier cet état de fait pour le retourner en faveur de la croissance. On pourrait toutefois peut-être faire davantage pencher la balance en faveur de la croissance grâce à quelques mesures que nous avons citées rapidement au cours de chapitre et que nous rappelons ici : amélioration de la formation générale en gestion des entrepreneurs et créations d'institutions de formation permanente, développement des programmes d'aide au financement en devises étrangères des frais de première installation, création de programmes permettant aux entrepreneurs de louer certains équipements au lieu de devoir les acheter afin de leur laisser une meilleure marge de manoeuvre, utilisation renforcée des incubateurs (Cf. Yvon Gasse) et, finalement, contrôle du secteur informel qui, à côté de ses aspects positifs, présente l'énorme inconvénient d'être un grand dévoreur de jeunes entreprises auxquelles il donne l'illusion trompeuse de la facilité de l'illégalité.

Gérard VERNA

Quelque part en Afrique de l'ouest francophone, Bamba Fofana et Fodé Touré sont deux hommes dont nous allons rapidement présenter les itinéraires opposés que la vie les a amenés à suivre. Il s'agit évidemment d'une présentation rapide et schématique qui ne nous permettra pas d'examiner en détail toutes les facettes de ces deux personnes, et en particulier, toutes les différentes influences exercées sur eux par leur entourage immédiat . Nous ne porterons donc aucun jugement sur eux et nous bornerons à raconter au mieux leur histoire.

I - L'AMBITION ENTREPRENEURIALE PAR LE MÉTIER

L'histoire de Bamba Fofana est celle d'un mécanicien automobile qui décide de s'installer à son propre compte. Il a étudié quelques années dans un centre professionnel qui lui a donné une assez bonne formation de base en mécanique. Il s'est ensuite formé comme apprenti et a travaillé presque pour rien pendant des années,mais il en a profité pour beaucoup apprendre en observant son patron, les clients, les concurrents, etc... se pense capable de se débrouiller seul et en a beaucoup parlé avec sa famille.

A - L'inventaire des atouts

De quoi dispose-t-il au départ pour se lancer dans une telle aventure ? Sa famille est prête à l'aider un peu financièrement et cela devrait lui permettre d'acheter l'outillage de base. Il dispose d'un local assez grand dans lequel il pourra travailler sur deux véhicules à la fois, dans lequel il a l'eau et peut avoir la lumière en demandant l'installation d'un compteur (même s'il a parfois pensé qu'il pourrait aussi faire un branchement pirate).

En ce qui concerne sa future clientèle, il pense "détourner" immédiatement une partie de celle de son ancien patron. De nombreux clients ont pu apprécier ses capacités et il va bénéficier de bouche à oreille largement alimenté par sa famille et ses amis. Il sait, enfin, où se procurer à bon prix des pièces détachées d'occasion, voire même parfois des neuves fournies par certains réseaux informels qui ont des sources d'approvisionnement que Bamba préfère feindre de ne pas connaître.

Il dispose donc de l'essentiel pour démarrer une petite activité, mais Bamba voit plus loin et pense à un "vrai" garage. Pour cela, que lui manque-t-il ? Il lui faudrait de l'outillage lourd, voire quelques petites machines, pour pouvoir techniquement dépasser le stade du bricolage. Il a également besoin de se constituer un petit stock de matières consommables et de pièces courantes (filtres, courroie, boulonnerie, huiles et graisses, etc...) afin de ne pas devoir perdre du temps à les acheter au fur et à mesure de ses besoins et ainsi fournir un service plus rapide à ses clients. Enfin, si il pense avoir la petite trésorerie nécessaire pour acheter au fur et à mesure certaines pièces usagées, il va lui falloir donner des garanties financières à ses fournisseurs officiels de pièces neuves.

B - Les arbitrages du statut

La situation ainsi brossée, quelle est l'alternative de départ de Bamba Fofana ? La question n'est pas de savoir si il va ou non se mettre à son compte car, de fait sa décision est prise depuis longtemps. La question suivante est de savoir si Bamba va créer une entreprise légale ou s'installer de façon informelle.

La création d'une entreprise légale lui donnerait la possibilité de bénéficier de certaines subventions gouvernementales d'aide à la création d'entreprises. Cela lui donnerait aussi une façade légale qui faciliterait ses rapports avec ses futurs fournisseurs en les rassurant. Mais il y a beaucoup de démarches administratives en vue, ce qui l'inquiète, car il n'est pas très à l'aise avec le travail de bureau.

Par contre, la création d'une entreprise informelle aurait de nombreux avantages immédiats : aucune obligation vis-à-vis de quiconque, pas de dettes, pas d'impôts, pas de dossiers administratifs compliqués, apparemment moins de soucis, mais pour combien de temps ?

Bamba a choisi finalement de créer une entreprise ayant pignon sur rue, car il a confiance en ses capacités et ne souhaite pas connaître la même petite vie que son patron. Il souhaite également honorer sa famille qui lui fait confiance en lui proposant son aide.

C - Le choix de la taille

Avec le peu de fonds dont il disposait, Bamba n'a pas pu acheter immédiatement tout le matériel qu'il aurait souhaité. Il n'a pas pu non plus se créer immédiatement un stock suffisant de pièces détachées. Il doit donc se limiter à un certain type d'activités, ce qui présente de nombreux inconvénients : il ne peut accepter que des petits clients, qui souhaitent des réparations provisoires et pas chères, et dont certains peuvent se révéler insolvables. Dans certains cas, il doit attendre l'argent du client pour aller acheter ses pièces, ce qui le retarde. Enfin, il n'a pas obtenu la petite subvention sur laquelle il avait compté un peu vite, car il aurait dû prendre le risque d'embaucher un mécanicien pour lequel il ne pensait pas avoir assez de travail. Il n'a donc pu prendre qu'un apprenti qu'il paie très peu et qui, en retour, ne fait pas grand chose...

Il est au moment du choix : continuer ainsi, petitement, ou tenter de prendre un peu d'expansion pour s'installer d'une façon plus professionnelle. La décision est difficile, car passer d'une situation à l'autre constitue un grand pas dans l'inconnu.

Bamba sait qu'il a besoin d'aide et s'en ouvre, à tout hasard, à un coopérant français qui vient parfois faire réparer sa voiture. Par chance, celui-ci le met alors en contact avec une ONG française un peu particulière qui est une association de cadres retraités bénévoles qui font des missions d'assistance gratuite pour aider à la création de petites entreprises.

C'est ainsi qu'un ancien mécanicien devenu ensuite concessionnaire d'une grande marque automobile française, Mr Bourgeois, va aider Bamba à s'organiser et à aller chercher d'autres aides. En peu de temps, il met sur pied une comptabilité minimum qui permettra de présenter un bilan d'activité. Il organise une gestion sommaire de pièces détachées grâce au vieux système des deux casiers . Il lui montre surtout comment établir sa facturation, de façon claire et réaliste. Les deux hommes sympathisent et Mr Bourgeois aura l'occasion de revenir en vacances dans le pays et en profitera chaque fois pour prodiguer son aide et ses conseils.

Peu à peu, les affaires de Bamba progressent. Son sérieux et son respect des délais lui amènent rapidement une clientèle stable et fidèle ainsi que de bonnes relations avec ses fournisseurs. Au bout de deux ans d'efforts, il peut enfin présenter une demande de financement dans le cadre des possibilités offertes aux jeunes entrepreneurs par le Fonds Européen de développement pour agrandir son affaire et installer un banc de visite complet qui occupera la moitié de son local. Quelques mois plus tard, quand son garage prend enfin tournure, Bamba embauche deux mécaniciens, un qui est diplômé et a de l'expérience, et un jeune cousin encore en formation, mais sur lequel il décide d'investir pour l'avenir.

Quand la crise économique commence à se faire sentir, Bamba a les reins assez solides pour y faire face. Il fait du bon travail, ne triche pas sur les pièces et demande des tarifs raisonnables grâce à la bonne productivité que lui procure son professionnalisme. Il peut ainsi conserver la plupart de ses clients et c'est avec une certaine mélancolie qu'il apprend un jour que son ancien patron n'arrive pratiquement plus à s'en sortir et envisage de rentrer au village pour ses vieux jours.

II - L'AMBITION ENTREPRENEURIALE PAR LA CARRIÈRE

L'histoire de notre second personnage, Fodé Touré, est très différente. Mais, par contraste avec celle de Bamba Fofana, elle est tout aussi instructive.

A - L'inventaire des atouts

Fils d'une famille de la classe moyenne-haute, Fodé a reçu une formation d'ingénieur électricien à l'Université de son pays, complétée par un stage d'un an en France chez EDF dans le cadre d'accords de coopération. A son retour au pays, il est devenu cadre dans la Société Nationale d'électricité où il a entamé une carrière professionnelle qui s'annonçait très bien. Quand Hydroquébec International a signé un gros contrat avec son pays, Fodé a été nommé sur le projet en tant qu'homologue d'un ingénieur québécois spécialiste de la pose de lignes électriques. Outre les nombreuses occasions de se perfectionner professionnellement, la participation de Fodé au projet le met en contact avec des entreprises et des spécialistes étrangers et lui ouvre de nouveaux horizons. Comme il a de très bons résultats et que Hydroquébec s'est engagé à financer quelques actions de formation, Fodé obtient d'aller suivre des études de MBA à l'Université Laval, à Québec. Il va y passer deux ans, multipliant les expériences et, surtout, les contacts avec de nombreuses entreprises. Ses études en gestion lui ont donné de l'assurance et aussi une compétence certaine. L'ambiance nord-américaine si favorable à "l'entrepreneurship" déteint rapidement sur lui. Au cours d'innombrables discussions avec ses condisciples, combien de projets s'échafaudent face auxquels il ne veut pas être en reste.

A son retour, il décide que lui aussi va "partir en affaires" comme disaient ses amis québécois. De quoi dispose-t-il au départ ? Outre les quelques relations d'affaires qu'il s'est créé au Canada, Fodé a aussi de nombreuses relations professionnelles dans son pays, en particulier au ministère de l'énergie. Par sa famille, il est également assez près de quelques responsables politiques importants. Cela devrait lui faciliter certains contacts. Il est aussi propriétaire d'une petite maison en ville qu'il pourrait progressivement transformer en bureau, car elle est extrêmement bien placée. Il a enfin un peu d'argent qui lui permet de voir venir pour plusieurs mois.

B - Les arbitrages de la nature de l'entreprise

Une fois la décision prise de quitter l'administration pour se mettre à son compte, quelle est l'alternative de départ de Fodé Touré ? La solution apparemment la plus simple serait de devenir un intermédiaire, un négociateur officieux payé à la commission et chargé du travail de "persuasion" des décideurs locaux. Il dispose de tout le nécessaire pour cela. Il lui suffit d'un petit bureau personnel, un téléphone et un fax et il peut commencer tout de suite. Il restera dans l'informalité, sans payer d'impôts, sans problèmes de routine administrative.

De surcroît, il pourrait avoir rapidement des rentrées grâce aux affaires qu'il a commencé à suivre depuis l'époque où il étudiait au Canada.

Mais cela ne correspond pas à l'ambition de Fodé qui souhaite plutôt créer un bureau d'études qu'il fera agréer et pour lequel il cherchera des contrats. Il pourrait s'installer provisoirement dans sa maison. Le matériel de bureau, de dessin et de communications qui lui manque coûte un peu cher mais il peut se le procurer. Il a ramené de Québec un micro-ordinateur et une imprimante, un peu anciens mais suffisants au départ. Non, ce qui lui manquent le plus, ce sont des références professionnelles pour pouvoir être admis dans certains appels d'offres.

Malgré les difficultés qui l'attendent, Fodé décide de créer son bureau. Il sait qu'il devra commencer petit, comme sous-traitant d'autres bureaux, et devra se constituer peu à peu des références. Ses premiers revenus seront faibles et il devra beaucoup travailler sans aucune assurance de réussir.

C - Les approches du marché

Les choses se passent bien comme il le craignait. Heureusement qu'il a un peu d'argent devant lui, mais celui-ci s'épuise et Fodé prend peur. Le petit monde des bureaux d'études est très fermé et, de plus, les possibilités de contrat sont rares dans son pays. Les quelques travaux sous-traités qu'on lui propose sont davantage des travaux de contrôle que de conception et cela ne lui donne pas les références dont il aurait besoin. Le chemin qu'il a choisi lui paraît de plus en plus difficile. Fodé se sent sous-utilisé et ses rêves de réussite sociale et professionnelle s'éloignent. Il sent sa famille un peu déçue et lui-même souffre dans son for intérieur de son nouveau statut d'exécutant, mal payé, alors qu'il avait quitté son pays en pleine ascension sociale et en pleine réussite professionnelle et qu'il y est revenu avec de fortes aspirations.

Ne serait-ce que pour assurer aux siens le train de vie qu'il leur avait laissé entrevoir, il décide alors de chercher des revenus complémentaires à ceux que lui procure son bureau. La solution pour cela est assez évidente : reprendre cette idée qu'il avait eu de négocier pour les autres en utilisant toutes ses relations familiales, professionnelles et amicales. C'est ce qu'il commence alors à faire, en parallèle à ses activités officielles. Très vite, il obtient quelques succès et son avenir lui apparaît soudain plus favorable.

Grâce aux revenus que cela lui procure, il commence à mener grand train car, dit-il, il doit inspirer confiance aux gens qu'il représente et cela sera bon également pour l'image de son bureau d'études. Une petite cour d'admirateurs et d'informateurs s'installe autour de lui, ce qui flatte son ego. Mais ces nouvelles activités lui laissent de moins en moins de temps pour celles de son bureau qu'il commence à négliger. Pourtant celles-ci, pour modeste qu'elles étaient, lui assuraient cependant des revenus réguliers qui auraient pu s'améliorer au fil du temps.

Lorsque la première difficulté apparaît dans ses activités occultes (un contrat qu'il pensait faire obtenir à des clients qui lui auraient versé une forte commission), Fodé est un peu désarçonné par cet échec. Le train de vie qu'il s'est donné et les contraintes qu'il s'est créé lui coûtent cher et ses revenus ont du mal à couvrir ses dépenses. Son réseau d'informateurs et de flatteurs est de plus en plus insatiable. Il essaie de forcer la chance et commence à prêter l'oreille à tous ceux qui, contre un léger dédommagement, se disent prêts à lui donner des informations confidentielles sur telle ou telle affaire éventuelle. Il y a hélas bien plus d'escrocs que de gens informés parmi ce monde interlope des intermédiaires et des informateurs. Fodé ne sait plus qui écouter.

Quand il commence à réaliser son erreur et comprend que son choix initial de créer un vrai bureau était le bon, il est trop tard. L'image qu'il s'est créé a éloigné de lui ceux avec qui pourrait travailler légalement, dans les entreprises ou les bureaux d'études.

La chute va être rapide. Il n'est plus le triomphateur des premiers succès et c'est lui qui, maintenant, en vient à proposer quelques informations à d'autres. Grâce aux quelques relations qu'il a pu préserver, il survit tant bien que mal. Quand il réussit une petite affaire, ce que cela lui rapporte lui permet de retrouver pour quelque temps la vie publique et un peu mondaine qu'il aime. Et puis il replonge, dans l'attente de l'affaire qui le permettra complètement à flot, mais qui ne viendra probablement jamais.

Confrontés chacun aux difficultés considérables qui se présentent à tous ceux qui veulent créer et construire une entreprise solide, Fodé et Bamba ont fait des choix différents. Curieusement, et c'est sans doute l'intérêt de ce double récit, ils semblent avoir agi chacun à contre-emploi. Fodé semblait le mieux armé et Bamba le plus démuni, mais le jeune entrepreneur n'est jamais seul et son entourage pèse d'un poids indirect mais considérable sur sa prise de décision. Le système de valeur, les traditions familiales, les besoins de la vie quotidienne ont également une grande influence. Habitué à faire de lourds sacrifices, Bamba a continué après avoir créé son affaire et cela lui a permis de constituer l'épargne nécessaire et de rembourser les prêts consentis pour son développement. Fodé, lui, est tombé dans le piège de la recherche des bénéfices à court terme et a inexorablement épuisé les réserves de toutes sortes dont il disposait. Il est finalement assez facile de se lancer en affaires, mais il s'agit d'une course de fond et non de vitesse.